ՏՈԿԻՈ, Ճապոնիա – JAL Group-ն այսօր հայտարարեց իր միջնաժամկետ կառավարման պլանի 2016թ. շարժական պլանը:

2012 թվականի փետրվարին JAL Group 2016-2012 ֆինանսական տարվա միջնաժամկետ կառավարման պլանը հայտարարելուց հետո մենք յուրաքանչյուր ֆինանսական տարվա վերջում վերանայեցինք նախորդ տարվա մեր ձեռքբերումները և հաստատեցինք մեր նպատակներին հասնելու համար պլանի իրականացման քաղաքականությունը: մնացած տարիներին։ Քանի որ մենք կարծում ենք, որ կարևոր է դա բացատրել մեր հաճախորդներին, բաժնետերերին և բիզնես գործընկերներին, ինչպես նաև մեր անձնակազմին, մենք մշակեցինք 2016 թվականի շարժական պլան միջնաժամկետ կառավարման պլանի համար, ինչպես դա արեցինք նախորդ տարիներին:

FY2016-ը վերջին տարին է ավարտելու JAL Group Միջնաժամկետ կառավարման պլանը 2012-2016 ֆինանսական տարիների համար: Գործարար ընթացիկ պայմաններում վերջին տարում ծրագրով սահմանված կառավարման նպատակներին հասնելու համար սույն Շարժական պլանի նպատակներն են.

– JAL Group-ի անձնակազմին հնարավորություն տալ վերահաստատել այն ուղղությունը, որը մենք գնում ենք և հասկանալ մեր ներկայիս դիրքը. և

– Մեր հաճախորդներին, բաժնետերերին և բիզնես գործընկերներին ներկայացնել միջնաժամկետ կառավարման պլանի հետ կապված առաջընթացը:
Հասնելով մեր կառավարման նպատակները `մենք նպատակ ունենք իրականացնել JAL Group- ի կորպորատիվ քաղաքականությունը:

JAL Group կորպորատիվ քաղաքականություն

JAL խումբը.

Հետամուտ լինել մեր բոլոր աշխատակիցների նյութական և մտավոր աճին:
Մեր հաճախորդներին մատուցել անզուգական ծառայություն; և
Բարձրացնել կորպորատիվ արժեքը և նպաստել հասարակության բարելավմանը:

I. Կառավարման թիրախների առաջընթացը

1. JAL- ը գիտակցում է, որ «թռիչքների անվտանգությունը» JAL խմբի գոյության և մեր սոցիալական պատասխանատվության հիմքն է: Որպես տրանսպորտային ոլորտում անվտանգության առաջատար ընկերություն ՝ JAL– ը կպահպանի անվտանգության ամենաբարձր չափանիշները:

JAL Group-ի անվտանգության թիրախները ուղղված են զրոյական ինքնաթիռների վթարների և զրոյական լուրջ միջադեպերի: FY2015-ին մենք ինքնաթիռի վթարներ չենք ունեցել, սակայն երեք լուրջ միջադեպ ենք առաջացրել: Մենք անկեղծորեն ներողություն ենք խնդրում ուղևորներից և տուժածներից՝ պատճառված անհանգստության և անհանգստության համար։ Մենք դա լրջորեն ենք վերաբերվում և կուսումնասիրենք պատճառները և մանրակրկիտ կիրականացնենք հակաքայլեր։

2. JAL-ը կտրամադրի անզուգական ծառայություններ՝ հաճախորդների համար շարունակաբար թարմ և հաճելի ճանապարհորդական փորձ մատուցելու համար: Մենք նպատակ ունենք հասնել «Ոչ. 1 հաճախորդների բավարարվածության մեջ»*1 մինչև 2016 թվականը:

FY2015-ին մենք աստիճանաբար ներկայացրեցինք «JAL SKY SUITE»-ը միջազգային երթուղիներում և «JAL SKY NEXT»-ը ներքին երթուղիներում և ձգտեցինք բարձրացնել հաճախորդների գոհունակությունը՝ վերլուծելով ներքին և արտաքին հարցումները, որոնք ուղղված են մարդկային սպասարկման բարելավմանը:

Արդյունքում, մենք երրորդ տարին անընդմեջ հայտնվեցինք միջազգային չվերթների կրկնվող մտադրության տոկոսադրույքով1-ում, սակայն իջանք երկրորդ տեղում՝ Recommendation Intention Rate1-ում: Ներքին թռիչքների կրկնվող մտադրության դրույքաչափը նախորդ տարվա համեմատ իջել է հինգերորդ տեղ, մինչդեռ առաջարկվող մտադրության դրույքաչափը մնացել է երրորդ տեղում: «Հաճախորդների բավարարվածության թիվ 1»-ին հասնելու համար դեռ երկար ճանապարհ կա անցնելու, բայց մենք արագ կբարելավենք մեր ապրանքներն ու ծառայությունները՝ 2015 ֆինանսական տարվա արդյունքների վերլուծության միջոցով՝ հասնելու «Հաճախորդների բավարարվածության թիվ 1»-ին մնացած տարվա ընթացքում: Միջնաժամկետ կառավարման պլան.

* 1 Կրկնեք դիտավորություն և առաջարկություն դիտավորության մակարդակը. JCSI արժեքները (ճապոնական հաճախորդների բավարարվածության ինդեքս) հայտարարված են Producապոնիայի արտադրողականության կենտրոնի, ծառայությունների արտադրողականության և նորարարության աճի համար:
3. JAL-ը նպատակ ունի հաստատել շահութաբերության և ֆինանսական կայունության բավարար մակարդակներ, որոնք կարող են կլանել տնտեսական տատանումների և ռիսկային իրադարձությունների ազդեցությունը՝ հասնելով. «10% կամ ավելի գործառնական շահույթի մարժա 5 անընդմեջ տարի և 50% կամ ավելի սեփական կապիտալի հարաբերակցություն 2016 թ.

FY2015 կանխատեսում

Թեև մենք ակնկալում ենք համախմբված գործառնական հասույթի նվազում՝ միջազգային ուղևորների վառելիքի հավելավճարների կրճատման պատճառով, համախմբված գործառնական ծախսերը կարող են նվազել նաև վառելիքի ցածր գների և ծախսերի կրճատման ջանքերի պատճառով և այլն: Արդյունքում մենք ակնկալում ենք.

Գործառնական շահույթ 204.0 մլրդ իեն (+32.0 մլրդ իեն ընդդեմ Rolling Plan 2015)
Գործառնական շահույթի մարժա 15.3%
Բաժնետերերի սեփական կապիտալը 849.0 միլիարդ իեն (-38.0 միլիարդ իեն ընդդեմ Rolling Plan 2015)
Սեփական կապիտալի հարաբերակցությունը 53.0%

FY2016 պլան

FY2016-ը նախատեսված է բարձրացնել անձնակազմի ծախսերը կայուն հավաքագրման համար՝ իրականացնելու մեր կայուն աճը և ծախսերը՝ բարելավելու մեր որակի չափանիշները: Մենք ակնկալում ենք նաև արտարժույթով վճարվող ծախսերի աճ՝ թույլ իենի պատճառով։ Արդյունքում, մենք նախատեսում ենք ավելի ցածր շահույթ 2016 ֆինանսական տարվա համար: Այնուամենայնիվ, մենք նպատակ կունենանք ավելի մեծ շահույթի հասնել ավելի բարձր եկամուտների շնորհիվ ղեկավարության և անձնակազմի համատեղ ջանքերով:

Ֆինանսական արդյունքների ամփոփում / պլան

Միլիարդավոր իեն FY2015 կանխատեսում FY2016 պլան
Գործառնական եկամուտ 1,337.0 1,343.0
Գործառնական ծախս 1,133.0 1,142.0
Գործառնական շահույթ 204.0 201.0
Գործառնական շահույթի մարժա 15.3% 15.0%
Սովորական եկամուտ 202.0 193.0
Զուտ եկամուտ, որը վերագրվում է մայր կազմակերպության սեփականատերերին 172.0 192.0
Ընդհանուր ակտիվներ 1,602.0 1,753.0
Բաժնետերերի սեփական կապիտալ 849.0 1,023.0
Բաժնետերերի սեփական կապիտալ 53.0% 58.4%

II. Յուրաքանչյուր ֆինանսական տարվա դիրքը

Միջնաժամկետ կառավարման պլանն ընդգրկում է 2012-ից մինչև 2016 ֆինանսական տարիները: Վերջին տարին սկսելիս մենք յուրաքանչյուր ֆինանսական տարվա դիրքավորումը սահմանել ենք ստորև:

FY2012-2013թթ

Փորձարկվեց մի ժամանակաշրջան, երբ փորձարկվեց բարձր եկամտաբերություն ունեցող կառույց կառուցելու մեր ունակությունը

Անցյալում քաղած դասերից ելնելով, որ մենք պլաններ ենք ստեղծել՝ առանց ամբողջությամբ կատարելու այն միջոցները, որոնք որոշել էինք ձեռնարկել և առանց լայն վերլուծությունների. JAL Group-ի բոլոր աշխատակիցները ձգտում էին ցույց տալ, որ «JAL Group-ը փոխվել է» և «դարձել է ընկերություն, որը կատարում է իր շահագրգիռ կողմերին տված խոստումները»:

Այս երկու տարիների ընթացքում տիրում էր ծանր բիզնես միջավայր, քանի որ մենք բախվեցինք 787 գործառնությունների դադարեցմանը և ճապոնական իենի արագ արժեզրկմանը: Նման ծանր միջավայրում մենք աշխատեցինք նոր ապրանքներ թողարկելու, սպասարկումը բարելավելու և արտադրողականությունը բարելավելու ուղղությամբ: Արդյունքում, մենք հասանք ավելի քան 10% շահույթի մարժայի, բայց ավելի ցածր եկամուտներ արձանագրեցինք ավելի բարձր եկամուտների դեպքում: Մենք համարում էինք, որ ծանր բիզնես միջավայրին արձագանքելը կլինի մեր մարտահրավերներից մեկը, որին պետք է անդրադառնանք ապագայում:

FY2014-2015թթ

Բիզնեսի հիմքը զարգացնելու և նոր աճի համար առաջին քայլն անելու ժամանակաշրջան

Թեև կանխատեսվում էր չափազանց ծանր բիզնես միջավայր, ինչպիսին է մրցակցության ուժեղացումը Տոկիոյի մետրոպոլիայի տարածքում, որը առաջացել է Հանեդա օդանավակայանում լրացուցիչ միջազգային տեղաբաշխման հետևանքով, սպառման հարկի բարձրացման հետևանքները պահանջարկի վրա և վառելիքի ծախսերի աճը, որն առաջացել է թույլ իենի պատճառով, ինչը ծանր է: բիզնես միջավայրը որոշ չափով թուլացավ, քանի որ սպառման հարկի բարձրացումը սահմանափակ ազդեցություն ունեցավ ավիաընկերությունների պահանջարկի վրա, ներգնա ուղևորները զգալիորեն ավելացան, իսկ վառելիքի գները արագորեն իջան։ Ավելին, ծախսերի կրճատման հետևողական ջանքերի և արտադրանքի և ծառայությունների բարելավման միջոցով ամբողջ խմբում մենք ակնկալում ենք ավելի բարձր շահույթ ստանալ 2015 և 2014 թվականներին: Բացի բիզնես միջավայրի շրջադարձից, մենք կարողացանք ստեղծել բիզնեսի հիմք և քայլ առաջ կատարել դեպի աճ, այսինքն՝ ավելի բարձր շահույթ՝ դիմակայելով մեր «Հիմնական նախաձեռնություններին»:

FY2016

Մեր կառավարման նպատակներին կայուն աճի միջոցով հասնելու և 2017 ֆինանսական տարում նախապատրաստվելու ժամանակաշրջան

Կառուցել կորպորատիվ կառուցվածք, որը դիմացկուն է արտաքին ռիսկերին, ինչպիսիք են ճապոնական և համաշխարհային տնտեսությունների լճացումը՝ պայմանավորված նոր զարգացող տնտեսությունների դանդաղման և Մերձավոր Արևելքում կենտրոնացած աշխարհաքաղաքական ռիսկերի, փոխարժեքների և վառելիքի գների կտրուկ փոփոխություններով, մենք ոչ միայն հետամուտ կլինի բիզնեսի մասշտաբի ընդլայնմանը, այլ կտարբերի JAL-ը մյուս մրցակից ավիաընկերություններից երեք հիմնաբառերի ներքո՝ «ինքնավարություն», «մարտահրավեր» և «արագություն»՝ ապագա մրցակցությունը գոյատևելու համար: Մենք կհասնենք պլանով սահմանված կառավարման նպատակներին՝ ավելացնելով JAL հաճախորդներին, ընդլայնելով JAL ապրանքանիշը և բարելավելով մեր ապրանքներն ու ծառայությունները, ինչպես նաև կայուն աճ ապահովելով շահույթի խիստ կառավարման միջոցով մնացած տարում:

Մենք նաև կդիտարկենք նոր միջոցներ՝ մրցույթում հաղթելու համար 2017 թվականից սկսած: Տոկիոյի մետրոպոլիայի օդանավակայանների թողունակության ընդլայնումը և ներգնա ուղևորների աճը սպասվում է Տոկիոյի 2020 թվականի Օլիմպիական և Պարալիմպիկ խաղերից առաջ: Մենք կստեղծենք կորպորատիվ կառույց, որը դիմացկուն է ապագայում փոփոխություններին:

JAL-ը հայտարարություն կանի հենց որ հաստատվեն մեկնարկի ամսաթիվը և նոր ցանցերի, ապրանքների և ծառայությունների մանրամասները:

ԻՆՉ Է ՀԱՆԵԼ ԱՅՍ ՀՈԴՎԱԾԻՑ.

After announcing the JAL Group Medium-Term Management Plan for Fiscal Years 2012-2016 in February 2012, we reviewed our accomplishments in the previous year at the end of each fiscal year, and confirmed the policy for implementing the plan in order to achieve our targets in the remaining years.
As we feel it is essential to explain this to our customers, shareholders, and business partners as well as our staff, we drew up Rolling Plan 2016 for the Medium Term Management Plan as we did in preceding years.
To achieve the management targets set out in the plan in the final year under current business conditions, the aims of this Rolling Plan are .