Post-Covid-19 վերականգնման հիմնական իրավասությունների պարադիգմայի փոփոխություն

«Այլևս ոչ: COVID-19 բիզնեսի մեկ այլ դեպրեսիվ վերլուծություն չէ »: Եթե ​​դուք վերնագրին այսպես եք արձագանքել, այս հոդվածը գրված է ձեզ համար: Որպես զբոսաշրջության, ճանապարհորդության և հյուրընկալության փորձի արդյունաբերության բիզնեսի վետերան, ներառյալ նպատակակետերի, ժամանցի վայրերի և առևտրային օբյեկտների զարգացումը, ես միշտ փորձել եմ գրավել արդյունաբերությունը մտավոր կերպով ՝ հետևողականորեն հաշվի առնելով հաճախորդի փորձի հեռանկարը, համաճարակի դաժան իրողությունները: Ավելին, ես փորձում եմ նայել այս նոր դարաշրջանի սկզբի ակնհայտի մակերեսի տակ տասնամյակների աճի և բարգավաճման հարմարավետության գոտուց հետո: Շատ արդյունաբերությունների համար առաջարկի և պահանջարկի շուկայական ապագա մասնաբաժնի տեսանկյունից քարտերը վերամշակվում են:

Քանի որ աշխարհի որոշ մասերում մեկնարկում է ամառային ճանապարհորդությունների սեզոնը, ուղղությունների կառավարիչները և ծառայություններ մատուցողները փորձում են գերազանցել միմյանց շուկայավարման ջանքերը նույն պատմությամբ. «Մենք կրկին բաց ենք բիզնեսի համար»: Սա փորձ է դաստիարակել այն պատրանքը, որ ոչինչ չի փոխվել, և որ վիրուսը վերացել է, բացառությամբ անվտանգության, հիգիենայի և սանիտարական մաքրության ուժեղացված շեշտադրումների: Նույնիսկ այդ դեպքում վերաբացման փորձերը աննշան քայլ են: Վերականգնումը երկար ճանապարհ է դեպի չհաշվառված ջրեր, որտեղ նավարկության նախորդ ռեժիմները կարող են ապակողմնորոշող լինել:

Այժմ այս համատեքստում շատ բան է ասվել և գրվել, և ես չեմ պատրաստվում նորից նույն բաները ասել: Այնուամենայնիվ, ես կցանկանայի շեշտել անհրաժեշտ հիմնական իրավասությունների հետևանքները, որոնք կարող են հանգեցնել տարբեր մոտեցումների մարդկային ռեսուրսների և կառավարման ոլորտում, մասնավորապես `նոր թիմի անդամների կամ մենեջերների ընտրության և աշխատանքի ընդունման, ինչպես նաև մրցունակության ձեռքբերման համար անհրաժեշտ ղեկավարության որակների մեջ: առավելությունները:

Եթե ​​դուք դիտարկել եք ներկայիս հաղորդակցությունը գործարար համայնքում, անկախ նրանից, թե որ արդյունաբերությունն է, պատմությունը հիմնականում վերաբացման և վերականգնման մասին է: Իմ ռադարն անկասկած չի հայտնաբերում այդ թեմայով հրապարակված ամեն ինչ, բայց եթե մի ընկերություն ուժեղանա և հայտարարի, որ «սա այն է, ինչ մենք սովորեցինք, և սա այն է, ինչ հիմա այլ կերպ ենք անելու» (առողջության կանխարգելման և հիգիենայի միջոցառումներից դուրս), Ես այդ ամենաթարմացնողը կտեսնեի:

Բայց մենք բոլորս այդ մասին հարյուր անգամ լսել ենք մարդիկ տարբերություն դնո՞ւմ են: Travelանապարհորդությունը, զբոսաշրջությունը, հյուրընկալությունը և հարակից արդյունաբերությունները, անշուշտ, մարդկանց բիզնես են, քանի որ նրանք փորձ են տրամադրում ճանապարհորդներին, այցելուներին կամ հյուրերին ՝ օգտագործելով շատ պատրաստված ծառայություններ մատուցող ընկերների հմտությունները: Չնայած թվայնացումը այդ ոլորտներում ավելի ու ավելի գերակշռող դեր է խաղում, իրական փորձը, որի համար մարդիկ վճարում են, տեղի չի ունենում կիբերտարածքում: Դա իրական է, որը ներառում է մարդկային հանդիպումներ և ճանապարհորդի կամ հյուրընկալության հասկացություններ, որոնք իրական մարդիկ ստեղծել և իրականացնում են:

Այնուամենայնիվ, տասնամյակների աճից հետո Covid-19- ը, իհարկե, ավելին էր, քան ժամանակավոր արգելափակման հարվածը: Դա, ամենայն հավանականությամբ, կլինի արդյունաբերության հյուսվածքի էական կողը և խաղերի փոփոխությունը:

Հյուրընկալություն

2019-ի հոկտեմբերին ես հոդված հրապարակեցի հյուրընկալության համաշխարհային արդյունաբերության զարգացումների վերաբերյալ, ինչը երեւում է հյուրանոցների հյուրերի, բայց մասնավորապես անշարժ գույքի սեփականատերերի և ներդրողների տեսանկյունից: Այդ հոդվե ակնհայտորեն հարվածել է նյարդին:

Այժմ, կենտրոնանալով անհրաժեշտ հիմնական իրավասությունների և ղեկավարության փոփոխությունների վրա, այս հոդվածը Post-COVID-19 գլոբալ զբոսաշրջության կամ հյուրընկալության պատմության հաջորդ գլուխն է:

Տասնամյակների ընթացքում գլոբալ հյուրանոցային համակարգերի մատակարարների կողմից հյուրանոցային հասկացությունների և պիտակների ավելացումը, հիմնվելով ակտիվների լույսի ռազմավարության վրա. Այն այնքան լավ էր աշխատում, որ հյուրանոցների խոշոր խմբերի (որոնց նախընտրում եմ անվանել հյուրանոցային համակարգի մատակարարներ) արտոնյալ վաճառողներ HSP) կոչվում էին «մշակողներ»: Այնուամենայնիվ, այդ «մշակողներից» շատերը երբեք իրականում չէին քրտնաջան ճանապարհորդության և որոգայթների մեջ ՝ կանաչ դաշտի գաղափարը տեղափոխելու կենսունակ ճանապարհորդ, հյուր կամ այցելուի փորձ ՝ ճանապարհին անհրաժեշտ բոլոր քայլերով: Այս HSP ընկերություններն այլևս չէին սպասարկում հյուրանոցների հյուրերի կարիքները, քանի որ նրանց եկամուտները ստանում էին հյուրանոցների սեփականատերերից և օպերատորներից: Հետևաբար, նրանք սկսելով հյուրընկալության կառավարումը և ավարտելով պիտակավորումը կամ արտոնությունների վաճառքը, նրանք կարող են կորցնել հաճախորդի կարիքները: Ավելի քան 20 տարվա ընթացքում Marriott- ի, Accor- ի, Hilton- ի, IHG- ի և նրանց որոշ հետևորդների նման հյուրանոցային հսկաները մշտապես ստեղծել են ղեկավարների սերունդ, որոնց ճնշող մեծամասնությունը երբևէ չի ենթարկվել որևէ այլ ռազմավարության կամ բիզնեսի մոդելի, քան ծառայություններ և պիտակներ վաճառելն է: անշարժ գույքի սեփականատերերին և օպերատորներին: Ոմանք ավելի սուր են, ոմանք ՝ ավելի ագրեսիվ, բայց երբ այս մենեջերները անցնում են մրցակցին, ակտիվների լույսի ռազմավարության տանող բիզնես մոտեցումը նույնն է: Ահա թե ինչու այդ կորպորացիաները պայքարում են, երբ բանը վերաբերում է իրական էական նորարարությանը, ռազմավարական տեղաշարժերին կամ խափանումներին: Նոր արշավ կամ այլ հատվածի պիտակի տարածումը կանխատեսելի արձագանք է:

Ես առաջարկում եմ այստեղ մի փոքր փորձություն կատարել. Գտեք այս կորպորացիաներից մեկի վերջերս արված գովազդային հավելվածը կամ հոլովակը և, ձեր պատկերացմամբ, պարզապես փոխեք լոգոն մրցակցի լոգոտիպով: Դա առաջացնում է վստահության նույն մակարդա՞կ, թե՞ նույնիսկ փոփոխություն է առաջացնում:

Քանի որ այս պրակտիկայում հագեցվածության վիճակ էր հայտնվել արդեն համաճարակից առաջ (պատճառներով, ես փորձեցի մանրամասնել այստեղ), մենք, ամենայն հավանականությամբ, տեսնելու ենք տեսանելի ապագայում կատարված ներդրումների տեսակի փոփոխություն: Ներդրողները ավելի քիչ կկենտրոնանան գույքի վրա (հյուրընկալություն, ժամանց, մանրածախ և այլն) և կարող են սկսել ավելի սերտ նայել այլ հնարավորություններին, օրինակ ՝ բժշկական, առողջապահական, դեղատան, MedTech, FinTech և այլն ... Այլապես, պատեհապաշտ ներդրողները կներգրավվեն աղետալի հատկություններ և օգտվել իրավիճակից ՝ բանակցելով օպերատորների դեմ նոր պայմանների շուրջ, նաև պաշտպանվելով ապագայում նմանատիպ ճգնաժամից: Ես անկեղծորեն հուսով եմ, որ դա կլինի ժամանակավոր, և ես խորապես հավատում եմ, որ զբոսաշրջությունն ու դրա հետ կապված ներդրումները կրկին հետաքրքիր արդյունքների կհասնեն, բայց բոլորս պետք է համաձայնվենք, որ դա չի լինի վաղը, և, հավանաբար, ոչ էլ 2021 թվականին: Asիշտ այնպես, ինչպես գործարարների մեծ մասը, այդ թվում `ես, երբեք չէի կարող պատկերացնել աշխարհի ճանապարհորդության և զբոսաշրջության ոլորտի գլոբալ արգելափակումից առաջ, այսօր ավելանում է այն մարդկանց թիվը, ովքեր պատկերացնում են, որ դա կրկին կրկնվի:

Covid-19 ներկայիս վերաբացման փուլում հետաքրքիր դիտարկումը այն է, որ համաշխարհային հյուրանոցային համակարգերի մատակարարներից շատերը ցուցադրում էին իրենց սովորական արձագանքները նոր խթանման արշավներ իրականացնելու վերաբերյալ `կենտրոնանալով հիգիենայի, անվտանգության և սանիտարական մաքրության վրա միջազգային մասշտաբով: Մենք, անկասկած, կարող ենք համաձայնվել, որ այդ ասպեկտները գնալով ավելի շատ կլինեն մտահոգությունների առաջին շարքում տեղեր գնալիս (երկայնքով) այցելուների ամբողջ ճանապարհորդությունըոչ միայն միայն հյուրանոցներում): Այնուամենայնիվ, քանի դեռ ստիպված չեք ճանապարհորդել, այդ ջանքերը չեն հանդիսանում ճանապարհորդելու շարժիչ խթանը: Թվում է, որ հյուրանոցային համակարգի համաշխարհային հսկաներն այժմ հյուրընկալության գաղափարը փոխարինում են «հոսպիտալացումով»: Այնուամենայնիվ, գործնական խնդիրները, օրինակ ՝ այն, ինչ կառաջարկվի բուֆետային նախաճաշի փոխարեն կամ աշխույժ բարերում ժամանցի տեսակը և ինչպես դրանք դեռ հաճելի փորձառություններ կլինեն, մնում են անպատասխան և ենթակա են առանձին հյուրանոցատերերի: Այն, ինչ մենք գիտենք, այն է, որ բոլոր գործառնական գործընթացները ՝ սկսած ուղեբեռի բեռնաթափումից մինչև F&B, մաքրելու սենյակները, մարզադահլիճները և լողավազանների տարածքները և այլն, կարիք ունեն խիստ ծախսարդյունավետ ստուգման, մինչդեռ նախնական պահանջարկը դանդաղորեն աճում է հիմնականում ներքին ճանապարհորդներից, ինչը կստեղծի հյուրանոցներ, որոնք կախված են միջազգային աղբյուրից: շուկաները մեծապես տուժում են: Քանի որ կանխատեսելի է, որ բիզնեսը հիմնականում տեղական կլինի (չնայած) գլոբալ բաշխված հիմնականում OTA- ների կողմից) առաջիկա ժամանակներում մրցակիցը ճանապարհի վրա գտնվող գույքն է կամ իրական փաստի վրա հիմնված արժեքի առաջարկը, և ոչ թե այլ «ապրանքանիշ» (միևնույն ժամանակ դա պետք է որ որևէ դեպք լիներ): Հին ասացվածքը «ամբողջ բիզնեսը տեղական է»Հանկարծակի նոր կարևորություն ստացավ այս նոր լույսի ներքո:

Հետևաբար, հաշվի առնելով անվտանգության և հիգիենայի առանձնահատկությունները, հյուրընկալության անհատական ​​տաղանդը տարբերություն կբերի հյուրերի համար հատուցող փորձեր ստեղծելու և ոչ թե կորպորատիվ ընթացակարգերի ձեռնարկների ավետարանիչների մեջ: Տեխնոկրատական ​​ուղեցույցները, թե ինչպես ապահովել հիշարժան հյուրընկալության փորձը, թույլ էին մինչ համաճարակը: Այժմ հյուրանոցատերերը ոչ միայն պետք է նորովի գովազդեն իրենց առաջարկները, այլև պետք է մշակեն նոր մոտեցումներ, որոնք նախատեսված են հյուրերին վերադարձնելու և պահելու համար (բացի հայտնի հավատարմության ծրագրերից), և դա պահանջում է տաղանդի նոր տեսակ, հատկապես եթե հյուրանոցատերերը սովոր էին մինչ այժմ պահպանելով և իրականացնելով ապրանքանիշի տեխնոկրատական ​​ստանդարտներ: Չնայած վերջին 20 տարվա աճի և բարգավաճման ժամանակ ոչ բոլոր ուղղություններն ու հյուրանոցներն էին իրենց համապատասխան կատեգորիաներում լավ զգում, վերականգնման, խափանման և շրջելու իրավասությունները կամ համապատասխան փորձը պահանջվում էին բացառապես բացառությունների: Հիմա դրանք օրվա կանոնն են:

Ուղղություններ

Լավ կազմակերպված հյուրանոցը, որը նման է լավ կազմակերպված ճանապարհորդություն և այլ ծառայություններ մատուցող ընկերություններին, սովորաբար ծաղկում է հանրաճանաչ նպատակակետի հաջողությամբ: Մոլորակի միայն շատ քիչ հյուրանոցներ և հանգստավայրեր ունեն համբավ և ուժ ՝ ճանապարհորդներին ներգրավելու համար ՝ ելնելով միայն հյուրերի փորձից, որոնք նրանք կարող են տրամադրել:

Առաքման հայեցակարգը այցելուների հնարավոր լավագույն փորձը մնում է էական: Հյուրանոցների ղեկավարները ցանկանում են, որ իրենց հյուրերը ժամանման պահից ունենան հիշարժան փորձ: Ոչ ոք չի ցանկանում անմիջապես մղձավանջի մեջ մտնել հյուրանոցներից անմիջապես առաջ կամ այնտեղ հասնելու անսպասելի դժվարություններ ունենալ:

Վերջերս ես հոդված հրապարակեցի ճանապարհորդության նպատակակետերի հետևանքների և դրանց կառավարման, կառավարման և զարգացման ռազմավարությունների մասին Նախ և հետ-ԿՈՎԻԴ -19 անգամ (տես այստեղ) Ես հրավիրում եմ ձեզ կարդալ հոդվածը և դիտարկել հետևյալ մտորումները Post-COVID-19 ժամանակահատվածում անհրաժեշտ հիմնական իրավասությունների վերաբերյալ ՝ որպես նպատակակետի կառավարման կամ նույնիսկ վերամշակման ռազմավարության շարունակական ուղեցույց:

Մի խոսքով, տասնամյակների աճը, որը հիմնականում պայմանավորված էր արտաքին գործոններով, որոնք համարվել էին ինքնաբերաբար, փչացրել են բազմաթիվ տուրիստական ​​ուղղություններ և զբոսաշրջության պատասխանատուներին ստիպել կենտրոնանալ հիմնականում առաջխաղացման, ինչպես նաև որոշ չափով ինքնագովաբանման ջանքերի վրա ՝ միևնույն ժամանակ անտեսելով շարունակական այցելուի փորձի կատարելագործում: Այս օրերին ամբողջ աշխարհում տուրիզմի և ճանապարհորդության ուղղությունները գտնվում են լուրջ ճգնաժամային իրավիճակում, որը նախկինում ոչ ոք չի ունեցել: Հատկապես տասնամյակների աճից և «ոսկու ցնցումներից» հետո շատ քիչ փորձ կամ ձեռքբերումներ ունեցող մարդկային կապիտալ գոյություն չունի վերականգնում, շրջադարձ և վերակազմավորում, Ամեն ինչ սկսվում է պատասխանատուներից, նրանցից, ովքեր ռեսուրսներ ունեն և ուղղորդում են: Կառավարման «մաքուր խթանող» պրոֆիլը հնացել է, գրեթե մի քանի շաբաթվա ընթացքում:

Կադրերի հավաքագրման, ընտրության և առաջնորդության հետևանքները

Դրական մտածելով ՝ համոզված եմ, որ վարձու ալիքը կհետեւի արգելափակումների և կրճատումների աղետալի հետևանքներին, որոնք հավանաբար ավելի շատ են հարվածում ճանապարհորդության, հյուրընկալության և զբոսաշրջության արդյունաբերությանը, քան ցանկացած այլ ոլորտ: Այս ծայրահեղ իրավիճակը արդյունք է այն փաստի, որ դուք չեք կարող պահպանել սպասարկման, ճանապարհորդության կամ բնակության հնարավորությունները, և որ առաջարկը, ինչպես նաև պահանջարկը, դեռ որոշ ժամանակ կսահմանափակվեն: Թվում է, թե հարցն այն է, թե արդյո՞ք առաջիկա ժամանակահատվածը նույն տիպի մարդկանց և կարողությունների կարիք ունի, որոնք մենք տեսել ենք տասնամյակների շարունակական աճի ժամանակ - երբեմն զուգորդվում են կառավարման անփութության հետ սպասվող հարմարավետության գոտիներում:

Լինելով փորձառու «հրշեջ» համապատասխան արդյունաբերություններում `4 մայրցամաքների հանձնարարությունների միջոցով հավաքված գործադիր փորձով և գիտելիքներով աշխատելու միջոցով, ես մշակել եմ իմ սեփական ռազմավարությունը հիմնական գծերի և կառավարման մակարդակներում հիմնական տաղանդներ ընտրելու և վարձելու հարցում: Մի քանի հարյուր մարդկանց ընտրության և աշխատանքի ընդունման գործընթացում ազդեցություն ունենալուց 25 տարվա ընթացքում ես մի ձեռքի մատների վրա կարող եմ հաշվել չստացված թեկնածուներին: Կրկին, իմ պրակտիկան բավականին տարբերվում է հիմնական մեթոդներից և համեմատաբար ժամանակատար է, չնայած իմ առաջադրանքների համար այն միշտ արդյունք տվեց: CV- ները վերանայելիս ես նայում եմ ՝ արդյոք նրանք պատմո՞ւմ են պատմություն (պարտադիր չէ, որ թեկնածուները կատարել են ճիշտ նույն գործը կամ առաջադրանքը, ինչ կոչվում է պաշտոնը), ես խոսում եմ հնարավորինս շատ թեկնածուների հետ, հատկապես երբ խոսքը վերաբերում է նրանց, ովքեր ունեն ուղղակի հաշվետվության դիրքեր ՝ նախընտրելով երկար ցուցակները կարճ ցուցակների փոխարեն, քանի որ փաստաթղթերը հազվադեպ են ձեզ պատմում ձեռներեցության, ռազմավարական կամ սոցիալական հետախուզության, վերլուծական հմտությունների, հստակ նախադասություններով բարդ սցենարներ ձևակերպելու թեկնածուի ունակության, առաջադրանքի և արդյունքի հավասարակշռության մասին: կողմնորոշում, խնդիրների լուծման հմտություններ, ներուժ, հավատարմություն, ոգի, ազնվություն, ամբողջականություն, հուսալիություն, եսի վերահսկողություն, իրավիճակների կառավարման կառուցվածքային մոտեցում, մղում, փառասիրություն… և հումորի զգացում: Փաստաթղթերը պատմում են ձեզ նախորդ տեխնիկական փորձի մասին, որն, այնուամենայնիվ, մի քանի ամիս կողմնորոշվելուց հետո դառնում է ավելի քիչ արդիական: Անհատականությունն ու վերաբերմունքը մնում են համապատասխան ակտիվներ զբաղվածության ողջ պատմության ընթացքում:

Երբ արևը դուրս է գալիս, և ծովը հանգիստ է, մարդկանց մեծ մասը լավ տեսք ունի կայուն ընթացքը պահպանելու հարցում: Փոթորկոտ եղանակը և չհաշվառված ջրերում նավարկելը առաջացնում են իրական տաղանդներ և դիմացկուն վերաբերմունք, կամ բացահայտում են ճակատագրական բացեր: Բարձր պաշտոնյաները ոչ միայն անհրաժեշտ է արկղեր լցնել մարդկանցով կատարվող աշխատանքների համար, այլ նաև ընկերության ոգու և արժեքների համադրողներն են. Այս կամ այն ​​կերպ, սարքել կամ կոտրել: Կարգապահությանը զուգահեռ, կայուն համերաշխ դրական ոգին առանցքային կլինի հորիզոնի կարևոր ժամանակներում:

Ասելով դա, իմ տեսանկյունից, ես հասկացա, թե այս արդյունաբերության տասնամյակների հարմարավետության գոտիները և բնական աճն ինչ են արել հավաքագրման և ընտրության պրակտիկային: Երբ նոր հավաքագրման ալիքները պետք է շեշտադրեն ներկայումս պահանջվող իրավասությունների հայտնաբերումը և վերաբեռնումը, գուցե ողջամիտ կլինի վերանայել հավաքագրման, ընտրության և ղեկավարման ընդհանուր սովորությունները:

Այդ պահի համար ահա մի քանի առասպել և լայնորեն տարածված պրակտիկա, որոնք գուցե կասկածի տակ առնվեն.

1. "Ես ընդամենը ժամանակ ունեմ ծախսելու CV- ի նախնական զննումը միջինը 6 վայրկյան"

Իհարկե, ես հասկանում եմ կադրերի և հավաքագրողների իրավիճակը, որտեղ օրեցօր հոսում են հարյուրավոր ինքնակենսագրություններ, բայց դա չեմ ընդունում որպես արդարացում: Հասկանալով դա ՝ կարող եք նկատել, արդյոք թեկնածուն ունի որոշակի աշխատանք կատարելու տեխնիկական փորձ: Այնուամենայնիվ, դուք չեք կարող տեսնել այդ փորձից այն կողմ, հատկապես թեկնածուի արժեքների առումով, որոնք ես ամենաշատը շեշտեմ: Հավաքագրումը վերածվել է տրոհման վարժության, որը հիմնված է բզբզոցային բառերի վրա, նախնական զննումը հաճախ պատվիրում են երիտասարդ շրջանավարտներին կամ, որ ավելի վատ է, ATC համակարգչային գործընթացներին: Լիովին համաձայն եմ, որ որոշակի դերերի համար սա բավական լավ է, բայց շատ դերերի և պաշտոնների համար, հիմնվելով այդ պրակտիկայի վրա, տաղանդը դեն եք նետում աղբարկղը: Ավելին, դա կորցրած հնարավորություն է, հատկապես եթե բամբասանքները սխալ էին, քանի որ երբեք չես կարող կանխատեսել, թե ինչպիսի ներուժ և տաղանդ կարող է թակել քո դուռը: Ով այստեղ լիովին համաձայն չէ ինձ հետ, անկասկած այլևս չպետք է նշի «Մենք պայքարում ենք հանուն տաղանդի» արտահայտությունը: Մասնավորապես, սա վերաբերում է վարձել ղեկավարների, ովքեր չափազանց զբաղված են բոլոր համապատասխան թեկնածուներին փորփրելու համար և ցանկանում են տեսնել միայն երկու կամ երեք պրոֆիլ: Նրանք ավելի շուտ պետք է բաց թողնեն լանչը և ժամանակ տրամադրեն լավագույնը փնտրելու համար. Ոչ միայն այն թեկնածուները, ովքեր կարող են կատարել աշխատանքը կամ լրացնել բացը, ոչ թե նրանք, ովքեր ամենամոտ են գալիս սահմանված բառակապակցական բառերին և կարծրատիպերին, այլ նրանք, ովքեր կարող են առաջացնել լավագույնը ընկերության համար հնարավոր արժեքը, նրանք, ովքեր կարող են փոփոխություն մտցնել: Ես հաճախ զարմանում և հիասթափվում եմ ՝ տեսնելով, թե ինչպես են ղեկավարները ժամանակ անցկացնում անվերջ կամ անօգուտ հանդիպումների, լանչերի կամ համաժողովների ժամանակ, այլ ոչ թե նշանակալից ժամանակ հատկացնել ընկերության հիմնական ակտիվների ընտրությանը և մանրակրկիտ մշակմանը:

2. "Կտեղեկացվեն միայն չափանիշներին համապատասխանող թեկնածուներին"

Կա երկու պատճառ, թե ինչու այս պրակտիկան կարող է հակահարված տալ, և շատ դեպքերում ՝ տալիս է:

Նախ `գործատուն ներկայացնում է ապրանքանիշը, իսկ հաջող ապրանքանիշը` ոգու և արժեքների ամբողջություն, ոչ միայն դիզայնի ստանդարտներն ու պատմողական ուղեցույցները: Կադրերը կամ պայմանագրային հավաքագրողները նույնպես ներկայացնում են այս ապրանքանիշը: Եթե ​​հարգանքն ու ուշադիր վերաբերմունքը այս ապրանքանիշի արժեքների մի մասն են, ընկերությունը պետք է պատասխանի բոլոր դիմողներին նախնական հաստատմամբ և գործընթացի ավարտի մասին ծանուցմամբ: Ավտոմատացման թվային դարաշրջանում արդարացում չկա, թե ինչու դա հնարավոր չէ անել, նույնիսկ մեծ թվով դիմորդների համար: Կրկին, «տաղանդի համար պատերազմում» կարելի է համարել դա չանելը վատ փորձ: Նույնիսկ ավելի վատ, երբ թեկնածուն, ի վերջո, ռմբակոծվում է տեղեկատուներով կամ սպամի միջոցով տվյալ ընկերության կողմից:

Երկրորդ. Ձեր պրոֆեսիոնալ աշխարհում դուք միշտ երկու անգամ եք հանդիպում մարդկանց: Անհաջող թեկնածուները կարող են անցնել մրցակիցներին, կարող են դառնալ հաճախորդներ կամ ազդեցություն ունենալ ընկերության համար կարևոր այլ ոլորտներում: Այսօր սեփականության կառույցների կամ դաշինքների, միաձուլումների և ձեռքբերումների փոփոխությունների անընդհատ փոփոխվող աշխարհում երեկվա վատ տպավորությունը կարող է տևական ազդեցություն ունենալ: Փոխարենը, եթե որևէ ընկերություն հարգանքով է վերաբերվում թեկնածուներին և թարմացումներ է տրամադրում ընտրության գործընթացում, դուք կարող եք որպես փաստաբան նույնիսկ անհաջող թեկնածու ձեռք բերել, մանավանդ, երբ նա ի վիճակի է հասկանալու, թե ինչու նրանք չեն հատել ավարտական ​​գիծը մյուսներից առաջ: Պրոֆեսիոնալները կարող են ապրել «Ոչ, շնորհակալ եմ» -ով: բայց մասնագետները նաև ուզում են հասկանալ «Ոչ» -ի պատճառը `իրենց իսկ վերլուծության և կատարելագործման համար: Ռիսկ կա, որ երբ կադրային անձնակազմը և հավաքագրողները ամբարտավանորեն բախվեն և լավ չվարվեն գործընթացից, դրանք կարող են վնասել ընկերության հեղինակությանը, քանի որ հավաքագրման գործընթացը կարևոր փորձ է, որը ընկերությունը կիսում է արտաքին աշխարհի հետ իր դիմորդների միջոցով: ,

3. "Նա աշխատել է (… մեծ անուն) համար, այնպես որ նա / նա պետք է լավ լինի"

Մարդիկ, այդ թվում նաև ես, ժամանակ առ ժամանակ ընկնում են պատրանքների մեջ: CV- ի կամ այցեքարտի վրա բարձրաճաշակ ընկերության անունը հաճախ խթանում է այն միտքը, որ այս ընկերության մարդիկ կարող են ավելի լավը լինել, քան պակաս հայտնի ընկերությունների թեկնածուները: Եթե ​​դուք շուկայավարման մենեջեր լինեիք, զբաղված լինելով ամենավաճառվող ապրանքի համար քարոզչությամբ, ձեր էգոն կարող է ձեզ ասել, որ դուք ավելի լավն եք, քան այն անձը, ով մի փոքր ավելի կոշտ աշխատանք ունի `ավելի դժվար արտադրանք վաճառելով: Փայլուն անունները կարող են ճակատագրական շլացուցիչ լինել, քանի որ դրանք ոչինչ չեն ասում այն ​​իրական ազդեցության և դերի մասին, որն անձամբ ունեցել է այս թեկնածուն հաջողության պատմության մեջ: Ես նախընտրում եմ այն ​​թեկնածուներին, ովքեր կարող են ցուցադրել իրական անձնական ազդեցություն, վերլուծական և կողմնակի մտածողության խնդիրներ լուծող, ովքեր պատասխանատվություն են ստանձնում և գերազանցում են մյուս թեկնածուներին, ովքեր միայն բախտ վիճակվեց հեծնել պատահական հանգամանքների կամ պատահականության ալիքի վրա:

Այն ժամանակներում, երբ վերականգնումն առաջին հերթին օրակարգում է, ձախողումները հաճախ սովորելու լավ փորձ են: Անհաջող փորձի մեջ ներգրավվելիս ձեր ատամները խփելը կարող է ձեզ ավելին սովորեցնել, քան ինչ-որ կերպ մասնակցել հաջող գործերին: Չնայած ես համաձայն եմ, որ հեքիաթների պատմությունն ազդեցություն ունի վարձու խաղի վրա, բայց նաև կարծում եմ, որ չկա հեշտ անցյալ ունեցող մեծ անհատականություն: Կրկին, Post-COVID-19 անգամներում մեզ ավելի քիչ «շլացնողներ» և ավելի շատ մարդիկ են պետք ապացուցված ձեռքբերումներով, որոնք զբաղվում են կարևոր առաջադրանքներով և հիանալի վերաբերմունք, երբ գործը դժվարանում է: Տասնամյակների աճի ընթացքում շատ մարդիկ երբեք չեն ունեցել ճգնաժամեր, ուստի շատ քչերն են կարողանում հաղթահարել և կառավարել վերականգնման, վերակազմավորման և շրջադարձի կարիքները:

4. "Մենք շատ լավ փոխըմբռնում ունեինք, թե ինչ է պետք անել"

Իհարկե, սա կպչուն խնդիր է: Դուք չեք կարող ձեզ թույլ տալ աշխատել այն մարդկանց հետ, ովքեր անընդհատ վիճում և բանավիճում են ձեզ հետ կամ իրենց միջեւ: Գործառնական դերերի մեծ մասում, թիմի անդամների և ղեկավարների շրջանում պետք է լինի նվազագույն կառուցողական բանավեճ: Բայց հետո նորից, մի պահ մոռացեք ձեր էգոյի մասին: Հուսով եմ, դուք չեք ցանկանում CV պրոֆիլ վարձել, դուք ուզում եք նաև ուղեղ ունեցող մարդիկ և մասնագիտական ​​կարծիք: Դուք դիմացկունություն սպասու՞մ եք: Հետևաբար, ավելի լավ է նաև դիմացկուն լինել: Ես տեսել եմ, որ պրակտիկանտները զարմանալի առաջարկներով և լուծումներով են հանդես եկել, որոնց մասին ոչ ոք ավելի փորձառուների շարքում չի մտածել: Ես գերադասեցի կարծիքը, քանի որ այն եկել էր «պրակտիկայից»: Ոչ, ես չէի. Ես խրախուսում եմ բոլորին ստեղծել ընդհանուր առաքելության սեփականություն և առաջընթացի մտածելակերպը, անշուշտ, այդ սեփականության ստեղծման կարևոր մասն է: Հետևաբար, ես սիրում եմ հարցազրույցների ժամանակ մարտահրավեր նետել թեկնածուներին, և նրանք միավորներ են հավաքում, եթե ինձ հակառակն են վիճարկում, կառուցողական եղանակով: Հիշեք. «Այն առաջնորդները, ովքեր չեն լսում, ի վերջո շրջապատված կլինեն մարդկանցով, ովքեր ասելու բան չունեն» (անհայտ):

Մարդկային միտում կա համակրելու այն մարդկանց, ում հետ դուք ընդհանուր բան ունեք: Մենեջերների վարձելու համար սա կարող է լինել նման կարիերա կամ կրթություն, նույն դպրոցը, ծագման երկիրը, «ընկերների ցանցը», համոզմունքը, փորձը կամ ընդհանուր նախորդ գործատուը և հաճախ հանգեցնում է կարծրատիպերի աշխատանքի: Մարդիկ իրենց հարմարավետ են զգում համապատասխանության հետ: Երբեմն դա պարզապես մաքուր ունայնություն է: Հոգեբանության մեջ սա կոչվում է «Խմբային մտածողության ֆենոմեն»: Բայց նորից, եթե երկու հոգի անընդհատ նույն տեսակետներն ունեն, նրանցից մեկը դառնում է անօգուտ: Բազմազանությունը չի իջեցվում սեռի կամ էթնիկական կատեգորիաների կամ տարիքի: Բազմազանության իրական արժեքը տարբեր տեսակետների և ներդրումների մեջ է: Բացի այդ, փորձը կարող է ունենալ երկու տարբեր դրսևորումներ: Մի կողմից, երբ խոսքը վերաբերում է նեղ մտածելակերպ ունեցող մարդկանց, նրանց փորձը կարող է բեռ լինել ընկերության (և իրենց համար) համար: Այնուամենայնիվ, եթե կազմակերպությունը կարող է բացել լայնամիտ փորձառու մասնագետների լայն փորձը, որոնք դեռևս պահպանում են անընդհատ սովորելու և ապ-սովորելու ունակությունը, դա կարող է խնայել հսկայական ժամանակ և գումար ՝ ի վերջո դառնալով բիզնեսի փրկարար:

Ինչպես Covid- ից հետո 19 անգամ, վերազինման և վերազինման գործընթացներն ու ծառայությունները կարևոր նշանակություն կունենան, ձեզ հարկավոր չեն մարդիկ, ովքեր կորած են առանց կորպորատիվ ընթացակարգերի ձեռնարկի, կամ պարզապես սպասում են, որ մյուսները լուծումներ տան: Ձեզ հարկավոր կլինեն մարդիկ, ովքեր կկարողանան անհրաժեշտության դեպքում նորից հորինել անիվը կամ ուղղել ինքնաթիռը թռիչքի ժամանակ:

5. "Մենք ունենք մեր ռազմավարությունը: Քո մտահոգությունը չէ"

Միշտ զարմանալի է, երբ ընկերության ներկայացուցիչները ձեզ ասում են, որ նրանք ունեցել են «մեծ անուն» խորհրդատվություններից մեկը, որը ներգրավված է «իրենց» ընկերության կամ բիզնեսի ռազմավարության մշակման մեջ: Ես ինքս աշխատելով համապատասխան բարձրակարգ ռազմավարական խորհրդատվական համակարգում ՝ գիտեմ, որ դրսից նոր մտածողություն բերելը կարող է մեծ արժեք ունենալ: Այնուամենայնիվ, դա ճշմարտության միայն կեսն է: Tourismբոսաշրջության, ճանապարհորդության, հյուրընկալության և, հավանաբար, այլ արդյունաբերության աշխարհում նույնպես ռազմավարական փաստաթղթերի և «powerpoint գծապատկերների» պակաս չկա, որոնք կներկայացնեն հետագա անելիքները: Ուղղակի կատարման պակաս կա: Կատարման այս բացակայությունը սկսվում է սեփականության պակասից: Հատկապես կորպորատիվ աշխարհում ռազմավարությունները դժվար թե լավ հաղորդակցվեն և վերածվեն գործողությունների, քանի որ դրանք հիմնականում քննարկվում են գործադիր ղեկավարների շրջանում: Շատ դեպքերում դրանք դատարկ արտահայտություններ են թիմի անդամների և ընկերության աշխատակիցների մեծամասնության համար: Ռազմավարության հաջողության հասնելու համար կարևորագույն պահանջներից մեկը իրականացումն է, որը գործում է միայն այն դեպքում, երբ թիմի յուրաքանչյուր անդամ գիտի իր կամ իր առանձնահատուկ դերը այդ ռազմավարության շրջանակներում, ինչպես նաև մի քանի KPI, որոնք նրանք պետք է ներկայացնեն: Դրան հասնելու համար սեփականությունն առանցքային է, և, որպես հետևանք, մասնակցությունն ու հետադարձ կապը նույնպես: COVID-19 անգամից հետո գուցե անհրաժեշտ չլինի ամեն ինչ նետել այն ժամանակվա ձայնային երկարաժամկետ ռազմավարության մեջ: Այնուամենայնիվ, մի քանի հիմնարար բաներ, անշուշտ, պետք է հարմարեցվեն այնպես, որ բոլորը իմանան, թե ինչ անել այլ կերպ: Դուք շատ տարբեր արդյունքներ եք ստանում ՝ կախված ձեր մոտեցումից. Կամ ենթականերին հրամաններ տալը կամ ռազմավարության սեփականության իրավունքը կիսելը և նրանց շահելը, որպեսզի իսկապես ներգրավեք նրանց ՝ անցնելու ավելորդ կիլոմետր:

Նախընտրական և հետընտրական COVID պարադիգմը հիմնական իրավասությունների համար

Այստեղ ես կարող եմ ապահով կերպով ենթադրել, որ համաճարակն ավելի շուտ ստիպում և արագացնում է առկա միտումները, քան ստեղծում է դրանք: Սա վերաբերում է թվայնացմանը, հեռակա աշխատելու և առողջության հետ կապված մտահոգությունների ավելացմանը: Բացի այդ, իրավիճակը զանգվածային հարված է ստեղծում ճանապարհորդության, հյուրընկալության և զբոսաշրջության արդյունաբերության համար, որոնք տասնամյակների աճից և բարգավաճումից ընկնում են ցնցման վիճակում: Մի քանի շաբաթվա ընթացքում կան ֆինանսական աղետներ ՝ արգելափակման, ռեցեսիայի հավանական սպառնալիքի և վերականգնման դժվարին կանխատեսելիության պատճառով: Չնայած աճի ժամանակ պահանջվում են որոշակի իրավասություններ կամ պրակտիկա, և որոշ թույլ կողմեր ​​այնքան էլ ակնհայտ չեն, վերականգնումը պահանջում է այլ մոտեցում. ռազմավարական, ֆինանսական և գործառնական: Հետևաբար, սա ներառում է տարբեր իրավասությունների և նկատառումների անհրաժեշտություն, որոնք հնարավոր է անտեսվել են բարձր թռչելու ժամանակ: Ստորև բերված գծապատկերում ես սահմանել եմ «ոսկու շտապման» ժամանակների որոշակի արժեքներ կամ ասպեկտներ ՝ վերականգնման ժամանակների կարիքների և կարողությունների դեմ: Սա, իհարկե, ամբողջական ցուցակ չէ: Հիմնական նպատակն է պատկերացնել, թե ինչպես են ժամանակները փոխվել և, այդպիսով, ունեն ընդհանուր պայմաններ, որոնք պետք է լուծվեն այլ մոտեցմամբ, այլ մտածելակերպով և այլ առաջնահերթություններով:

Փորձ իմ մասնագիտական ​​արխիվներից և արդյունքում բերված եզրակացություններ

Վերջին տասը տարիների ընթացքում, ի թիվս այլ արկածախնդրական առաքելությունների, ես հարավարևելյան Ասիայում տարատեսակ զարգացման և խնդիրների նկարահանման հանձնարարություններ ունեի: Առաջնորդության իմաստով գտնվելը երկու տարբեր ընկերությունների հետերմիգրացման ինտեգրման ղեկին, յուրաքանչյուրը շքեղ ծառայություններ մատուցելով երեք տարբեր երկրներում (գետային նավարկություն, հյուրանոցային նավեր, էքսկուրսիաներ և այլն ...), դա ամենահետաքրքիր և դժվարին առաքելություններից մեկն էր: ունեցել են Պահանջարկը բարձր էր, և կանխատեսումները ՝ գերազանց, մարտահրավերը ռազմավարական փոփոխություն կամ շրջադարձ ապահովելը չէր, բայց գործառնականորեն, երկու ընկերություններն ունեին բիզնեսի նկատմամբ շատ տարբեր մոտեցումներ, իրական կառուցվածքային կառավարման համակարգ և հուսալի վերահսկող համակարգեր չունեին: Ամենադժվարը այն էր, որ երկու ընկերություններից յուրաքանչյուրում գերակշռում էին տարբեր էթնիկական ծագման տարբեր խմբեր: Նրանց երկրների երկար և բախումներով հարուստ պատմություններ կային բախումներ, որոնք ամբողջովին մոռացված չէին: Հիմա, պրոֆեսիոնալ տեսանկյունից, այն, ինչ ես ստիպված էի անել, թվաց տրամաբանական և հեշտ թղթի վրա. Շտկել գործողությունները, հաստատել ընդհանուր ստանդարտներ և ընթացակարգեր և վերահսկիչ համակարգ, որն ապահովում էր ընկերությանը հուսալի տվյալներ: Բայց իրական մարտահրավերը դա տեսնելն էր այս կառույցի առկայության դեպքում: Միաձուլումից հետո ստեղծված իրավիճակները, որպես կանոն, աշխատուժի ապակողմնորոշման ժամանակներ են, և նրանց սովորական սովորություններից ու պրակտիկայից կախվածությունը բնական արձագանք էր: Փոփոխությունների կառավարումը սկսվում է վստահության կառուցումից: Հաստատուն ղեկավարության հաստատումը և, միևնույն ժամանակ, սեփականության ստեղծումը այս իրավիճակում ստեղծող կամ ճեղքող որոշիչ գործոններն էին: Այստեղ պատշաճ ներուժ ունեցող մարդկանց նույնականացնելու, նրանց զարգացնելու և սեփականության համերաշխ ոգին բազմապատկելու մեջ ներգրավելու ջանքն առավել հատուցող արդյունքն էր, ի վերջո, օգնեց հասնել ճեղքմանը:

Ըստ Կոնֆուցիոսի, կա երեք մեթոդ, որոնցով մենք կարող ենք իմաստություն սովորել. «Նախ` արտացոլմամբ, որն առավել ազնիվ է. Երկրորդ ՝ իմիտացիայով, որն ամենահեշտն է. երրորդը ՝ փորձով, ինչը ամենադառն է »: Թվում է, թե փորձը ամենից շատն է ինձ սովորեցրել և առանց մտորումների, դա ոչ մի բանի չէր արժանի:

Հարավարևելյան Ասիայում (և հաճախ նաև այլուր) ձեր նախագծում արդյունավետ լինելու համար անհրաժեշտ է կոտրել կապի առավել կարևոր կոդերը `կապված մշակութային ժառանգության և մտածելակերպի հետ, և ստեղծել տեսլական` բոլորին դրա մաս դարձնելով (աշխատողները հիմնականում գնահատում են մարզումը ռազմավարական տեսլականի շրջանակներում նրանց դերի վերաբերյալ) և ավելին, եթե դուք հաստատապես պահպանեք որոշակի սկզբունքներ և կարգապահություն, կունենաք ամենահավատարիմ, նվիրված և գրավիչ գործընկերները, որոնց մասին կարող եք մտածել: Այնուամենայնիվ, եթե ձեր գրասեղանի մոտ նստած հաջողեք օգտագործել կորպորատիվ հիերարխիա, հուշագրեր և էլ-նամակներ, ապա ձեզ կարող է հստակ չհասկացվել (հաստատ ոչ սեփականության ստացման տեսանկյունից), և, ամենայն հավանականությամբ, ոչինչ չի պատահի: Ներգրավված մարդիկ, ամենայն հավանականությամբ, ձեզ չեն տեղյակ պահի ՝ վախենալով կորցնել դեմքը, ինչը հիմնական խնդիրն է ասիական հասարակություններում: Ավելի հաճախ, քան ոչ, իրականում ոչինչ այնպես չէ, ինչպես թվում է:

Մոտ երկու տարի առաջ սկսվեց մեկ այլ դրվագ, որն ավելի քիչ հաջող էր, գոնե ներգրավված կողմերից մեկի համար: Այդ ժամանակ ինձ հրավիրեցին ճամփորդական և հյուրընկալության հետ կապված ծառայություններ, հիմնականում հյուրանոցներ, գումարած որոշ հազվագյուտ և գրավիչ այլ առաջարկներ, եվրոպական գլխավոր գրասենյակ ՝ քննարկելով հնարավոր հանձնարարությունը ՝ հետևելու Ասիական-խաղաղօվկիանոսյան տարածաշրջանում իրենց ակտիվների և զարգացումների: , Ասիայում իմ նախկին աշխատանքային փորձից ես շատ եմ սիրում աշխատել այդ մասում:

Այս հանձնարարականի դեպքում, որը մենք այդ ժամանակ քննարկում էինք, իմ նախնական հետազոտությունը ցույց տվեց ինձ մի քանի ակնհայտ ցուցանիշ, թե ինչու ընկերության ակտիվներն այդ ոլորտում չեն արդարացնում սպասելիքները, չնայած դրանք չմարված ապրանքներ էին: Ենթադրաբար, ընկերությունը չէր փնտրում տիպիկ հյուրանոցատերերի կարիերայի ֆոնը և հետաքրքրված էր ավելի դուրս ռազմավարությամբ մտածող ձեռնարկատերերի պրոֆիլով, մենք, կարծես, նույն էջում էինք: Այդ ժամանակ միջազգային հյուրանոցների ցանցերի ընդհանուր բիզնես մոդելը, որը հիմնված էր հիմնականում կառավարման և ռոյալթի վարձավճարների վրա մաշվել արդեն և ընկերությունը կարծես թե շեշտը դնում էր ոչ թե մասշտաբի տնտեսության, այլ ոլորտի տնտեսության վրա: Այսպիսով, ես շատ մոտիվացված, ինքնավստահ և հետաքրքրված էի: Unfortunatelyավոք, նախնական քննարկումից կարճ ժամանակ անց ընկերությունը, ներառյալ բոլոր համաշխարհային ակտիվները, հանկարծ վաճառքի հանվեց, և քննարկումը հնացավ:

Ես արդեն երկու տարի չէի հետևում և ստացա նաև կարգավիճակի հետագա թափանցիկ թարմացումներ: Նոր սեփականատերերի մասին վեց ամիս անց կարդացի առևտրի մամուլում: Պատահականորեն, հենց Covid19- ի գլոբալ փակման պահին, նրանք վարձեցին կարծրատիպ «նախկին կարկատող պրոֆիլ» ՝ գործառույթներում գրանցելու ռեկորդով, մասշտաբավորելով և կրկնօրինակելով այն եղանակը, որով հյուրընկալության արդյունաբերությունը սովոր էր աշխատել երկար ժամանակ: Սա, ըստ ամենայնի, «համապատասխանության վարձույթ» որոշում էր մի ընկերությունում, որտեղ ավանդական բիզնեսի նկատառումները, մտածելակերպը և կարողությունները առավել շատ են արդեն, այն ժամանակ, երբ հյուրընկալության աշխարհը փակուղում է և նորարարական խանգարող մոտեցումների կարիք ունի ՝ թափը և մրցակցությունը վերականգնելու համար: առավելությունները: Մի ժամանակահատվածում, երբ հյուրանոցների պիտակների մասշտաբավորումը հասավ իր գագաթնակետին, և, շնորհիվ Covid-19- ի, երբ ներդրողները սպասում էին այլ տարածքներ փնտրել, քան հյուրանոցների նոր հատկությունները, իմ մտքով անցավ, որ ընկերությունը դեռ հավատում է հնացած փորձի վերականգնմանը: Համաշխարհային մասշտաբով նրանք այնքան էլ լավ չէին գործում մինչ համաճարակը, և նոր հյուրանոցների խողովակաշարը տարիներ առաջ դատարկ էր, նույնիսկ մինչ արգելափակումը:

The ակտիվների թեթև ռազմավարություն հյուրընկալության համար ընկերությունները մաշվել էին պահանջարկի կողմում արդեն համաճարակից առաջ և այժմ կթուլանան առաջիկա տարիներին հնարավորությունների առաջարկի կրճատման պատճառով: Երբ մասշտաբի տնտեսությունը պակաս հեռանկարային է, ընտրության այլընտրանքային ճանապարհը կարող է լինել ոլորտի տնտեսությունը: Բայց հետո, ծառայության վերափոխումը և նոր գյուտը կամ արժեքի շղթայի երկարացումը ավելի կարևոր են, քան կրկնօրինակումը:

Անկեղծ ասած, գործադիրը, ում ընկերությունը վարձել է, դեռ կարող է զգալիորեն նպաստել վերականգնմանը: Այնուամենայնիվ, դա ինձ հիշեցրեց, որ մի քանի ընկերություններ դեռ կարող են մտածել, որ Covid-19 «պոկելը» ժամանակավոր խնդիր էր ՝ առանց հետագա երկարատև հետևանքների: Անտեսելով այս դիտարկման հիմքում ընկած մանրակրկիտ փաստերն ու գնահատականները, որոնք ես չգիտեմ, գործը հարմար է ընդհանուր առմամբ ցույց տալու համար, որ ընկերությունները կարող են դանդաղ կամ ընդհանրապես չարձագանքել սկզբունքորեն նոր իրավիճակներին, պահանջներին և առաջնահերթություններին կամ չեն տեսնում պահանջների փոփոխություն գործադիր պրոֆիլներ Նրանք հավանաբար հավատարիմ էին այն մտքին, որ հյուրընկալության մեջ միջազգային մասշտաբումը, պիտակավորումը, վերարտադրումը և ֆրանչայզինգը (որը հաճախ անվանում են կառավարման պայմանագրեր), ինչպես նաև ձեռնարկության ուղեցույցները, ցնցումից հետո կշարունակեն նույն կերպ, ասես որևէ էական բան չի եղել: , իրավասությունների պրոֆիլների և պրակտիկայի տեսակը, որոնք աշխատել են տասնամյակների աճի ընթացքում, կշարունակեն մնալ կասկածի տակ:

Հիպոթետիկորեն, դուք կարող եք հարցնել, թե արդյոք հյուրանոցների շատ կարիերաներ և ծագումը շատ նման են, հետևաբար, համապատասխանության մտածողությունը խիստ արտահայտված է, վերջին տասնամյակների կտրուկ ռազմավարական տեղաշարժերի ազդեցությունը համեմատաբար ցածր էր, և հետևաբար վերականգնման գործառույթների հին նմուշների հետևելը ամենահավանական մոտեցումն է սպասելի է Որոշ չափով դա լավ կլինի ինձ համար: Պարզապես չեմ հավատում, որ իմաստ ունի վերակառուցել երեկվա համակարգը և նորից մտածել, երբ գործնականում այդ գերլարվածությունը կանգնած էր հագեցվածության վրա մինչ համաճարակը:

Այս եզրակացությունը հիմնված է ոչ միայն կլիմայի փոփոխության հետևանքների կամ ապագլոբալիզացիայի, ռեցեսիայի կամ աճի հորիզոնական սահմանափակումների մասին նոր տեսությունների վրա, այլ նաև հիմնված է այն բանի վրա, թե ինչպես ենք աշխատելու և ինչպես ենք ճանապարհորդելու, ապրելու, ուտելու կամ քնելու և ինչպես ապագայում կծախսենք մեր փողերը. այլ կերպ:

Եթե ​​համաձայն եք, որ COVID-19 համաճարակն ավելին է, քան ժամանակավոր խաթարում, կարող եք նաև հավատալ վերականգնման և վերակառուցման բիզնեսի համար մի քանի տևական փոփոխությունների և հետևանքների: Չնայած նախապաշարմունքներն ու կարծրատիպային կատեգորիաները վտանգավոր են և հաճախ անարդար կամ շատ դեպքերում կիրառելի չեն, կարծես թե տրամաբանական է, որ հորիզոնում ավելի մեծ պահանջարկ կա նոր հիմնական իրավասությունների, որոնք դժվար թե մշակվեն կամ դիտարկվեն «կորպորատիվ զինվորների» կողմից: Կորպորատիվ աշխարհում, վերին մակարդակից անմիջապես ներքևում (երբեմն այդ մակարդակը ներառյալ), դուք արագորեն սովորում եք ԱՅԼԻ պարտականությունների մասին և, ըստ այդմ, գործում եք որպես գոյատևման հիմնական սկզբունք (հաճախ անվանում են «CYA»Քաղաքականությունը կամ մեղադրել խաղը) Այստեղ դիմացկունությունն ավելի հաճախ նկատվում է անձնական կարիերայի կատարելագործման լույսի ներքո, քան բիզնեսի կամ ընկերության բարեկեցության հետ կապված: Ավելի քիչ համակարգված, հաճախ ավելի բարդ, ձեռնարկատիրական միջավայրում, դուք անընդհատ ստիպված եք վերաիմաստավորել, թե էլ ինչ կարող եք անել իրավիճակը բարելավելու և լրացուցիչ արժեքներ ստեղծելու համար: Դրական ազդեցություն ունենալու ձեր սեփական պատասխանատվությունն անսահմանափակ է: Սեփականության աստիճանն է, որ տարբերություն է դնում `մի քանի այլ արժեքավոր ակտիվների շարքում: Գործող մարտահրավերների լուծման այս տարբեր մոտեցումները ակնհայտ կդառնան շատ մոտ ապագայում: Տարբեր ժամանակներ պահանջում են տարբեր կանոններ: Խանգարող ժամանակները խանգարող պատասխաններ են տալիս, և ապակողմնորոշման ժամանակահատվածներում կատարված «վաղ թռչունները կարող են որսեր բռնել»:

Երբեք մի վատնեք ճգնաժամը: Դուրս եկեք ավելի ուժեղ:  Հաջողություն և առողջություն:

Համառոտ Կենսագրություն Ռիչարդ Ադամ

C մակարդակի միջազգային գործադիր և խորհրդի անդամ ՝ ակտիվների կառավարման և ներդրումների, նպատակակետերի, հանգստավայրերի, ժամանցի վայրերի, կոմերցիոն անշարժ գույքի զարգացման և տեղերի պատրաստման ոլորտում 360 աստիճանի տեսանկյունից. , 4 մայրցամաքներում աշխատանքային փորձով և աղետալի և դժվար վերակազմակերպման կամ վերականգնման առաքելություններում մի շարք ձեռքբերումներով, խորհրդի մակարդակով 20 տարվա հաշվետվությամբ: Թվային փաստաբան, լրատվամիջոցներով պատրաստված, լավ ապացուցված հանրային բանախոս, անվերջ հետաքրքրասեր:

Տե՛ս նաև հեղինակների Slideshare շնորհանդեսների և դասախոսությունների կայք: LinkedIn պրոֆիլը

# վերակառուցել ճանապարհորդություն